摘 要：央企的业务与投资经营管理背景复杂，项目投资管理难度大、要求高，因此，需要更先进的投资项目管理系统，以支持多层级、多维度、多供应链和价值链的项目投资决策、评价与控制等一系列工作，实现央企庞大投资项目的协同化管理目标。本文首先介绍投资项目管理系统的概念，明确其内涵与功能，并阐述央企投资项目管理系统的主要特点。其次，分析央企作为社会资本方投资项目管理系统的建设、运行状况及存在的问题，以便更准确地把握其运用现状。最后，基于央企社会资本方的角色，提出优化投资项目管理系统的对策建议，为相关央企优化投资决策、提升投资项目管理质量提供有效参考。
关键词：中央企业；社会资本；投资项目管理系统
一、引言
央企资本结构复杂，拥有雄厚的资本力量，依托国家资源开展经营活动。其业务具有自然垄断特性，对社会意义重大，与国家安全、社会稳定紧密相连。作为社会资本的重要组成部分，央企广泛投资于各行各业和各个领域，投资呈现出复杂化、规模化、跨部门、跨行业、跨地域的特点，投资项目分散，价值高且重要性强。
在这样的投资格局下，一般的投资项目管理软件、财务软件和 ERP（企业资源计划系统）软件，已难以适应央企动态发展变化中的投资经营管理需求。同时，央企需遵循更为严格的国家和行业合规性标准。此外，央企组织架构庞大，成本规模也较大，其他管理工作和业务占据了大量资源要素，投入到投资项目管理中的资源要素相对有限，这在一定程度上限制了风险管理和投资项目绩效评价工作的开展。
综上所述，加速优化央企投资项目管理系统具有很强的必要性与可行性，有助于提升央企投资管理效率，更好地服务国家战略与社会发展。
二、央企作为社会资本方投资项目管理系统概述
投资项目管理系统依托现代化信息技术，整合资源、供应链及资金管理，实现企业投资项目全面监控与管理。该系统通过数据收集与分析，为投资决策提供参考，监测项目动态，评价实施绩效。
系统具备多个功能模块：第一，信息录入：录入投资项目领域、名称、价值等相关信息。第二，信息查询：依关键词查询项目，掌握实施进程与动态。第三，投资决策分析：分析历史数据预测回报率，结合风险偏好与战略目标，生成投资建议。第四，资金管理：监测预算执行，预测资金缺口，核算投资回报。第五，投资风险管理：评估项目盈利与风险，结合内外环境分析预测风险，生成防控预案。第六，生成统计报表：依据项目基础、资金预算、回报及风险等信息，编制投资报表。
三、央企作为社会资本方投资项目管理系统现状分析
（一）央企投资项目管理系统建设情况
央企投资项目管理系统呈现多元化特征，不同央企选择的投资项目管理系统和服务供应商不同，系统也各具特点。从央企投资项目管理系统建设的整体情况看，央企应在以下几个系统功能建设方面加大力度： 一是建立多维度、多层次、跨部门、跨领域的投资项目基本信息采集系统，实现多维度采集投资项目基本信息，对多种类型的投资项目和统计信息进行集中处理，构建央企总部、二级单位和项目公司三个层面采集投资项目信息的系统功能。二是建立“一源多用”的投资项目统计报表体系，统一各投资项目信息存储口径，统一总部、二级单位和项目公司的数据信息，建设自动填报和输出的报表体系。三是建设系统的可视化体系，在风险管理方面，运用颜色代表风险概率，将投资项目风险划分为红、黄、绿三个等级，分别代表低于基准投资回报率的投资项目，高于基准投资回报率的项目和高于投资回报率评估值的项目。建立投资项目管理系统下的商业智能分析子系统，直接输出热力图、统计图等，实现投资项目管理信息的可视化。
（二）央企投资项目管理系统运行情况
央企投资项目管理系统整体运行状况良好。雄厚的资金、技术和人才支持，使得该系统更新优化速度较快，操作水平较高。从投资项目系统技术层面看，央企投资项目管理系统操作性强，HTML5+CSS3（超文本5加层叠样式表第三级）等操作框架提高了系统操作运行效率。私有云模式部署增强了央企投资管理项目系统的灵活性，可根据央企不同时期的项目投资需求灵活定制系统功能。此外，央企投资管理系统的多系统对接功能，使央企能够对投资项目进行全面的信息追溯和节点记录。通过“OA系统”（办公自动化系统）单点登录投资管理系统，精准对接“BI系统”（商业智能系统）和“ERP系统”（企业资源计划系统），实现企业投资项目的全面信息化管理。
（三）央企投资项目管理系统存在的主要问题
数据采集录入滞后，央企投资管理项目系统的数据采集和录入仍存在滞后性，无法实时采集。很大一部分投资项目的基础信息、资金预算信息等仍需人工填报，投资项目管理系统未接入自动填报投资项目信息的数字化渠道。系统更新要求高，央企投资管理项目系统更新速度快，更迭次数多。每次更新可能涉及系统功能、操作方式、后台运行方式的变化，这对投资项目管理人员以及投资项目管理系统操作、运营和维护人员提出了较高要求。
四、央企作为社会资本方投资项目管理系统优化建议
（一）强化顶层设计，完善制度建设，完善投资决策机制
央企应建立权威高效的组织领导体系，构建高起点谋划的投资决策机制，将投资预算、投资可行性分析、投资回报率分析和投资项目复盘评价等工作环节有机结合，有效完善投资决策机制。构建涵盖央企股权全生命周期价值管理的全链化、全过程投资决策模式，协同投资预算、风险防控、投资后评价等环节，建立投资前—投资中—投资后的全链优质闭环管理体系和决策流程。一是完善投资项目评估体系。央企应从总部审计部门、财务部门、市场部门等业务和管理部门中，遴选具有丰富投资项目经验的专业人员，组建投资管理决策智囊团，配合投资项目管理系统运行，开展投资决策工作，对投资项目进行全面评估，包括风险、回报率和社会效益等方面。此外，在投资新兴项目时，若央企内部缺乏相应经验，可通过招标与其他央企、国企、组织单位合作，建立完善的投资决策合作交流机制，引入第三方智库，有效提升央企投资项目评估的科学性。在进行投资项目可行性评估时，应确保评估人员资质和评估报告质量，体现央企社会责任，将环境保护、民生保障等纳入投资项目评价体系，形成更健全的可行性研究报告。二是加强投资管理制度建设。央企应建立高标准、高质量、科学严谨的投资管理制度体系，为投资项目决策和投资管理奠定坚实的行为规范和制度基础。首先，制订投资项目指导书，针对不同类别和领域的投资项目，制订并下发相应指导书，明确规章制度和投资项目报告模板，为投资项目管理工作提供标准化规范。其次，制订投资管理计划制度，规范计划编制流程和执行流程，规划央企年度投资规模、项目数量、总价值等，为央企投资工作提供指引和参考。最后，创新复评工作制度，定期对二级单位的投资报告进行复评，不断提升央企下属二级单位的投资管理质量。
（二）加强风险控制，提高投资效益，增强风险管理意识
央企组织架构和业务架构庞大，各层级对风险防控和管理的重视程度不足。为有效降低投资风险、保障投资收益，应自上而下推进风险管理意识的宣传与渗透工作。通过定期组织开展重大投资风险案例分析研讨会、各部门落实风险管理责任等方式，构建“总部—二级单位—项目公司”全面覆盖的风险管理网络结构。一是建立风险预警机制。央企应建立投资风险预警和防控机制，针对各类别、各领域的投资项目，制订投资前、投资中、投资后的全面风险监测预警体系，对投资经营各阶段进行有效的风险监测和合规性检查。利用投资项目管理系统，强化大数据技术应用，通过大数据技术广泛搜集投资项目信息，构建风险评估模型，甄选出核心风险并进行量化控制。运用大数据技术及相应智慧化技术，对重大投资风险和新兴投资风险进行系统性监测与控制，并实时预警反馈，将风险信息传输到投资项目管理系统操作舱和管理者终端设备。二是提高投资效益。加强央企投资项目的成本管理与资金管理，以提高投资效益。通过优化投资项目管理系统投前、投中、投后业务阶段的关键环节，有效减少投资过程中的业务疏漏。例如，在投后业务阶段，优化投资项目管理系统的项目考核和绩效评价功能模块，全面反映整个投资过程和投资项目的后期效益，为后续其他投资项目提供专项审计经验与投资规划的科学依据，提升央企投资方案与规划的精准化水平，有效控制投资成本规模，扩大盈利空间。
（三）推进信息化建设，提升管理效率，建立信息化平台
央企应加快信息化建设进程，加速构建现代化数字治理框架和信息化管理体系，打造一体化的投资项目管理平台。将央企二级单位、分支机构等组织的投资管理系统，统一连接到央企总部的一体化投资项目管理信息平台，实现投资项目信息录入、输出自动化，减少人工操作。通过信息化平台监督跟进投资规划，及时获取投资计划执行反馈，提升管理效率。一是利用大数据技术。央企应科学合理运用大数据技术，提升投资项目管理系统的数字化运行能力和数据穿透能力，实现多层次交叉收集整理数据。对各投资项目进行针对性数据分析，揭示投资项目业务端的实际执行状况。此外，借助大数据技术，还可对投资领域、投资行业的区域分布、投资收益、投资成本等数据进行可视化统计分析，分析其他企业集团相关投资项目的效益数据，为央企提供更丰富、高质量的投资参考数据。二是引入先进的管理软件。央企应引入先进的投资项目管理软件，通过优化组合多个软件和子系统，构建更高质量、更高效运行的投资项目管理系统。例如，可引进融合科技推出的“超级ERP—投资项目管理”系统（该系统是ERP系统的具体应用，专门针对企业投资项目进行管理和优化，不仅集成了ERP核心功能，还强化了对投资项目的全方位管理和控制），针对央企等大型企业集团的大规模业务、庞大组织架构、复杂投资管理需求，设计全生命周期、全价值链和业务流程的投资项目管理方案，推动央企投资项目管理系统数字化、智慧化，提升投资项目管理效率。
五、结束语
综上所述，中央企业资本规模、业务规模、组织架构庞大复杂，其下属子公司、分支机构、独立分公司等在经营理念、商业模式、品牌营销方式、财务管理机制等方面存在差异，在投资管理上也有所不同，要完全统一各组织的投资管理制度和业务规范也不现实。因此，中央企业应全面贯彻落实 “谁投资、谁批准、谁组织、谁评价、谁管理” 的基本原则，完善中央企业作为社会资本方投资项目管理的组织架构和业务体系，统一归口投资项目信息数据，并集中于投资项目管理系统，运用现代化信息技术支持系统运行，加强风险管控和日常监督，做好高效高质量的项目投资后评价工作，不断优化调整内部投资项目管理体制机制，推广有效投资经验，从而提升央企投资决策能力与投资项目管理效率。
（文 / 张兴安）
（作者简介：张兴安，中铁十二局集团铁路养护工程有限公司，中级会计师，本科，投资项目管理）
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