摘 要：随着跨国公司在中国市场的萌芽与崛起，中国人力资源管理的本土化趋向将越来越突出，理念也越来越完善。在跨国公司企业逐渐国际化的大环境下，本土化战略已然成为实施人力资源管理领域中最关键的重要组成部分，是其成功夺取国外客户市场的重要基础。本文重点是基于人力资源管理领域在国内样本案例中的本土化战略做主要研究，并探讨了其问题和措施，并期望可以为中国本土跨国企业的海外本土化提供参考。
关键词：跨国公司；人力资源管理；本土化
一、引言
如今经济全球化发展势不可挡，人力资源管理的本土化是许多企业的必然选择，他们需要面对不同的文化、地域背景，最需要和最迫切的是实现人力资源的合理规划。《孟子·公孙丑下》开篇就提到：“天时不如地利，地利不如人和。”由此可知，“人和”对于一个人的成功具有非常深远的意义，同样，“人和”也对于跨国公司的人力资源管理本土化战略有着十分重要的意义。
二、跨国公司进行人力资源本土化建设的原因
(一)为缩减公司的人力资源成本
跨国公司在人力资源配置方面往往需要极高的成本，而解决这一问题最有效的方法就是人力资源本土化。人力资源本土化，能够使跨国公司大大缩减其产品成本，进一步突出其产品在市场竞争中的低成本优势。另外，跨国公司在考虑员工薪资时需要多方面的考量，相对于外来员工薪资中需要考虑多方面的额外补贴，任用本地员工所付的薪资往往只需要与当地薪资结构相符。因此将人力资源本土化非常有利于公司减少额外补贴，对于公司构建合理的成本结构有非常重要的意义。
同时，对于外派员工，公司需要支付各种额外补偿，人力资源管理本土化能在一定程度上减少或杜绝这种支出，从而提高效益。一般来说，公司支付给外派员工的薪资是很高的，他们的基础工资也远远高于国内本土员工，通常也高于其母国工资，再加上交通、房屋、医疗保险、休假等社会福利补贴，这也会是一个很大的用人成本。此外，根据市场研究结果显示，59%的欧盟跨国公司都有大于5%的企业失效率，38%的企业失效率在6%~10%之间，3%的企业失效率在10%~15%。其次，外派人员也面临着相应的经营风险，他们可能会由于自己、家人等因素，或者由于文化差异等其他外在因素，而无法在工作国实现长期稳健的发展。如果外派岗位安排发生问题，会使企业承担很大的代价。而我国劳动力充足且便宜，拥有成本优势等特点。
(二)缩小与当地文化的内部差异
诸多跨国公司在生存发展的过程中，必须要面对的一项难题就是如何快速准确地融入当地文化，进而设计出满足当地人需要的产品或服务。在这个过程中，人力资源的本土化战略是解决这一问题非常有效的方法，聘用本地的员工，他们更能站在当地的经济背景与政治形势下，为公司提供全方位的支持与支撑。
此外，跨国公司的人才在意识形态、传统文化、信仰、文化和沟通等各个方面的不同，也是必须面临的。但是，文化的不同也容易形成跨国公司人力资本内部管理的壁垒，从而极大限度地增加企业的决策困难。人力资源管理本土化能够有效减少文化冲突，促进内部沟通交流，进而提高企业管理运行效率。
(三)获得当地政府的支持与鼓励
在本地经济发展大局中，跨国大型公司的出现将成为其中的重要一环，尤其针对人力资源方面。一般来说，当地政府为了能够增加更多人员的就业岗位，为了解决就业相关带来的社会问题，常常会大力支持跨国公司多聘用当地或本国员工。如此，当地政府还可以为跨国公司提供文化、效益等方面的服务，达到互惠双赢的局面。介于这样明显的优势，许多跨国公司也会积极适应当地政府的相关政策，与当地政府、企业搞好关系，坚定实行人力资源本土化战略。
（四）制定策略规划
跨国公司在中国经济背景下需要制定详尽的、符合当地大环境的策略规划。人力资源管理本土化使跨国公司进行精确的区域规划，在不同地区制定不同的政策，面对不同的消费层级做好产品的等级划分。所谓“知己知彼，百战不殆”，跨国公司为了能够立足于市场前端，进行策略方案策划以及产品生产调整，应该最大限度的利用本地人消费习惯与心理，把本土职员也当成客户，积极听取员工想法与建议。
（五）树立良好的组织形象
跨国公司为了能够实现在中国长久地经营发展，需要树立良好的企业形象。拉近跨国公司与中国消费者之间的距离，扩大公司的品牌影响力的范围，展示企业的良好形象，从而实现人力资源管理的本土化。很多跨国公司为了进入中国本地市场，需要了解当地市场中政府部门的政策形势、行事风格，而本土员工比较容易与当地政府部门交流，能够有效轻松解决政府政策相关问题；跨国公司通过其在职员工将企业的组织形象展示给其企业的实际用户和潜在用户，如公司企业员工会在其社交活动中向亲朋好友提及企业经营状况、薪资福利及产品服务等。
三、跨国公司人力资源本土化的相关案例
（一）西门子公司的本土化人力资源管理
1.招聘本土化，组建本地人才队伍。自21世纪初期以来，西门子公司曾前后与清华大学、西安电子科技大学、深圳大学等院校签订了战略合作伙伴协议。西门子股份公司还积极与高等院校开展合作项目，通过双方企业联合培育学术水平、实际技能较高的复合型人才，更促进了科研和制造等相关行业的融合发展，以期实现个人、院校与公司之间的三赢格局。在这种合作下，还未参加工作的同学可以及时掌握并学习西门子公司的工业自动化技术等相关学科技术，为同学们自身发展奠定了坚实的学科基础；与此同时，还能够让学生们进一步了解西门子的企业文化与发展情况，在潜移默化中为公司提供了一大批的后备优秀人才。这些参加过合作项目的学生实践能力强，专业技术高超，能够更快上手，也更愿意加入西门子，这都是人才提前建设带来的优势。另外，西门子公司为了从多方面扩大其影响范围，积极同高校合作，设立各项助学金、奖学金能够在学生人群中为自己赢得好口碑，对于自身的人才队伍建设有非常重大的意义。
2.培训本土化，发展员工能力。西门子公司重视职工的教育、训练和发展情况，每年都把近20%的经营收益用作职工技术培训。在内部职业培训学院——西门子企业经理学校中，还拥有包括管理科学和研究、生产经营、财务分析和生产管理等各个方面的专业课程,可供所有职工自学。其中，从西门子培训项目中脱颖而出的优秀员工会表现出更高的对公司的忠诚度，这就更加证实了西门子公司对于人才自身能力的养成的关注程度。此外，针对企业的新成员，最关键的就是公司企业文化培训，每个成员都会接受到邀请参与“SOS”——西门子股份公司新员工管理培训专题讨论会，研讨会用的主要内容就是为新员工讲述西门子股份公司的企业文化和发展历程、在世界和国内市场各个阶段的发展情况等，让新公司员工更进一步地了解公司。在西门子股份公司，雇员不但能够获得全方面多维度的培养，在提高自己能力的同时，也能够得到其他方面的综合发展，大大增强了雇员的忠诚程度，并成功减少了辞职率。
3.员工关系管理本土化，加强内部沟通。为了更进一步地深入了解客户心中的工作理念和实际想法，西门子公司开发出了一个叫作“CPD”的沟通体制。“CPD”的过程主要由CPD圆桌会议和与CPD员工谈话二部分组成。员工谈话活动的具体进行日期不定，但参加者大多由企业管理员工和有关人员构成，在年末整理了“CPD员工对话表格”，这列表里的内容将最终形成圆桌会议的主要交流项目。员工交流涉及的方面丰富多样，包括具体员工的当前工作内容如何增加深度、工作结果如何增加反馈，以及对未来工作规划，甚至深入到预期未达到时解决措施等，其目的主要使公司深入了解员工的未来规划。将对话渗透进日常是目前最有效的做法，员工可以与领导有更加频繁、更加深入的交流，从而使公司能够更快地得到员工的思想现状与反馈，便于解决彼此问题。
（二）通用电气(中国)的本土化人力资源管理
1.职业生涯规划平台。通用电气（中国）通过搭建平台，提供系统性的体系、辅助工具和指引方式来为员工的职业生涯规划出谋划策，对他们进行帮助。公司为了能够更加精准地为员工提供帮助，根据员工不同阶段划分，根据员工自身职位划分，以确保在各个时间段都能为员工提供周到且全面的帮助。通用电气内部建立了一个“My Development at GE”网站，网站的主打是专业知识考察与实践操作，能够准确地帮助员工进行自身定位，以及计划未来的发展目标。通用电气致力于引导管理者自觉自愿、积极主动地去培养下属员工，避免给下属员工的职业发展制造“玻璃天花板效应”，使管理者充分明白集体成功是个人成功的基石。
2.物质激励与精神激励。通用电气(中国)在为员工开具薪酬时，更多考虑的是其自身能创造的价值。员工的薪资水平能达到什么样的高度，能否持续增长，都是由员工业绩等级来确定的，员工上一年度的业绩情况直接决定其薪资涨幅。对成绩特别优异的员工，通用电气将对他们进行股份和期权激励。另外，通用电气给公司员工也带来了许多额外的精神激励。
四、总结
第一，高级管理人才的本土化才是人力资源管理本土化的核心。虽然西门子公司在人力资源管理本土化方面走在前列，在管理阶层也有本地经理人的晋升机会，但这部分人占比极少，在员工总数中只有极少数的本地员工能够走到核心管理层。第二，虽然西门子公司已经非常注重员工自身的学习与提升，但是相关能运用到中国市场的管理知识相对贫乏。第三，在全球一体化的大环境下，西门子公司所规划的一系列本土化策略是必由之路，与此同时需要积极将每一个本土化策略嵌入到不同区域的文化、经济模式中。西门子公司本土化的实质是在保有自身良好优势的同时从各个方面扎根于本地环境当中。
现在，本土化战略已经发展成为跨国公司人力资源管理工作的一种必然方式。
对于我国企业而言，在跨国运营方面应该积极实施人力资源本土化战略，积极融入当地文化、市场，努力构建好本土管理体系，努力维持自身与员工的发展道路，以期能够立足于国际市场，谋求长远稳定发展。（文 / 柴睿）
（作者简介：柴睿，硕士研究生，西安石油大学经济管理学院，助教，研究方向：电子商务。）
参考文献
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