摘 要：“互联网+”、数字化和智能化给物流业带来了新的发展契机，同时也带来了成本控制的难题。伴随着资本的加速进入以及物流业的融资热潮，顺丰控股以其卓越的成本控制能力，在中国物流业中脱颖而出，成了业界的“领头羊”。本文以数字化转型背景下的顺丰为研究对象，通过对其内部、外部价值链的分析，归纳出其成本控制措施及效果，从而为我国物流企业的成本控制提出新的经营理念和新的运营模式。
关键词：顺丰数字化转型；价值链视角；成本管控
一、顺丰控股数字化转型案例介绍
（一）顺丰控股简介
顺丰控股股份有限公司（以下简称顺丰控股）于1993年成立于广东顺德，总部位于中国深圳，注册资本490 621.31万元。经过多年发展，顺丰控股已成为中国及亚洲最大、全球前四的综合物流服务提供商。截至2024年第二季度，公司资产总计2 199亿元，营业收入约1 287亿元，净利润达47.609亿元。顺丰控股以物流生态为核心，持续完善服务能力和产品体系，将业务扩展到快递业务、快运业务、冷链业务、仓储业务、同城业务、供应链业务等领域，为用户提供国内及国际端到端一站式供应链服务。与此同时，顺丰控股以世界一流的科技研发实力，努力打造数字供应链生态，力争在智能供应链领域做引领者。
（二）顺丰控股数字化转型动因
不同于传统的内外两个角度，本文采用SWOT分析法，从四要素入手对顺丰控股控股的数字化转型动因进行分析，如表1所示。
在国家有关政策及数字技术的加持下，快递企业数量在不断增加，市场竞争态势趋于激烈。为抢占市场，国内各大快递企业打响价格战，快递价格不断下降。顺丰控股作为高质量服务的代表企业，价格战势必会对中高端定位和市场份额形成威胁，影响顺丰控股固有的价格体系，所以即使顺丰控股有自己的品牌优势，但基于自身升级需要对成本的控制和外界推动，数字化转型对顺丰控股来说都是必然的。
二、顺丰控股数字化转型下的价值链成本管控现状
从营业成本构成来看，顺丰控股的成本主要来源于价值链上的人工成本和运力成本，近两年，顺丰控股在这两方面都保持了稳定的占比，其原因是：在人力方面，顺丰控股持续推进多网融通、投入自动化设备、优化营运模式等，提升操作效率，管控人力成本上涨幅度。运力成本方面：主要是在外包环节，增加按年外包的合约，使采购单价更加稳定；推动支线运力定价标准化，对支线成本进行有效管控；持续推进多网融通，统一规划业务线路，实现规模效应等。
（一）顺丰控股内部价值链成本管控现状
顺丰控股的内部价值链可以分为基本活动和辅助活动两部分，其中基本活动包括市场营销、收件、分拣、运输、仓储、派件及售后；辅助活动包括基础设施建设、人力资源管理、技术开发、材料采购以及业务外包。从其基本活动来看，顺丰控股在每个环节都运用数智化、可视化的科学技术来优化成本，从而形成了一条“始于营销，终于售后”的流畅的智慧价值链。从其辅助活动来看，价值创造最大的是基础设施环节、技术开发环节和外包环节。
1.研发成本呈增长趋势，占比相对稳定。顺丰控股高度重视科研技术在运营中的应用，因此逐年加大了对科技研发的投入力度。从表2可见，2019年至2023年期间，顺丰控股不仅逐年增加了研发人员的数量，而且投入金额也在持续增长。同时，科研投入资金与营业成本的比值也呈现出逐年上升的趋势。
2.运输成本持续增长，占比呈增长态势。顺丰控股的运输成本呈现出逐年增长的态势，从2019年的104亿元迅速攀升至2023年的445亿元。2021年后每年增长超过20%，这表明运输成本是顺丰控股内部成本结构中不可忽视的一个重要组成部分。
3.外包成本逐年增长，且占比较大。为了更有效地降低包括劳动力要素在内的物流运营成本，顺丰控股采用了自营与外包相结合的管理模式，将大量业务交由外包公司处理。随着公司规模的不断扩大，从2020年至2023年，顺丰控股外包成本在营业成本中的占比逐年攀升。特别值得注意的是，外包成本以年均41.87%占总成本的比重，持续高速增长，从2019年的165.4亿元迅速增长至2023年的544.8亿元，近乎2019年的3.3倍。
除此之外，顺丰控股的内部价值链中主要相关的还有仓储成本与售后成本，两者虽然幅度都有上升，但总体占比相对稳定。截至2023年底，顺丰控股自营的仓储空间达到了312万平方米，同时拥有158座加盟仓库。顺丰控股在2019年至2023年期间，虽然仓储成本呈现逐年增加的趋势，不过总体仓储成本占营业成本的比重相对稳定，大致保持在6.53%的水平。顺丰控股的售后成本呈逐年上升趋势，平均每年增幅高达约31%，不过每年占营业成本的比重基本维持在1%，这反映出顺丰控股在发展的同时，日益重视产品质量和服务效果，并更加关注顾客的反馈。
（二）顺丰控股外部价值链成本管控现状
顺丰控股的外部价值链主要包括两部分：一是以竞争对手为主的横向价值链；二是以“上游供应商—顺丰控股控股公司—下游客户”为核心的纵向价值链，也就是行业价值链。
1.与供应商保持良好合作关系，采购成本保持相对稳定。顺丰控股一贯秉持与供应商建立长期稳定的战略合作关系的原则，从而有效降低其采购成本的外部成本，注重与供应商保持密切的沟通和合作，以确保供应链的高效运作，如表3所示。
2.同行竞争激烈，成本费用增长较为明显。近些年来，虽然顺丰控股作为行业中的龙头企业，依托于独特的配送体系以及售后服务，抢先占领大量市场份额，创造巨大的经济效益。不过伴随着科技水平的提高，以及各类同行企业雨后春笋般地涌起，影响了顺丰控股的市场占有率，市场占有率的下降倒逼顺丰控股不得不同样以价格战形式与同行业竞争，使其外部成本不断增高。
3.给客户提供定制化服务，实现成本费用收益同步增长。顺丰控股对客户的经营管理主要在送货速度、服务质量和货品安全三个方面。通过多年深耕经营，其整体服务质量日益得到完善，企业的品牌形象不断提升。根据2023年年度快递评价表，顺丰控股综合排名第一位，其专属快件渠道顺利帮助顺丰控股在激烈的市场竞争中占据主动，成为企业持续发展的强劲动力。顺丰控股愈发通过定制化服务扩大收益，对应的在满足客户差异需求上的外部成本也自然增高，顺丰控股的定制成本费用与其营业收入整体呈共同增长趋势。
三、顺丰控股数字化转型下价值链成本管控的不足与建议
（一）顺丰控股未充分考虑整体价值链的成本管控影响
顺丰控股成本控制虽取得了一定成绩，但仍存在较多问题。通过对顺丰控股现行成本控制模式的深入分析，结合企业每年公开披露的数据发现，在如仓储、运输等内部主要成本控制中，顺丰控股未能充分考量整体价值链的影响；同时，在外部价值链方面，存在供应商议价能力较弱、客户维系成本过高等挑战。由于传统的成本控制模式已逐渐不适应企业发展需要，物流快递行业竞争加剧，企业自身的发展需求等，顺丰控股有必要采用价值链成本控制。
（二）相关应对措施
1.顺丰控股应用价值链成本控制极具可行性及必要性。从基于价值链的角度下对顺丰控股现有的成本控制模式分析后，可以明显发现价值链成本控制的优势，例如价值链成本控制拓宽了企业成本控制的范畴，在实施程序上也是对企业的经营管理活动进行先识别后分析，在成本控制目标上也不局限于降低成本费用，而是改进内外部作业与资源配置分配，实现企业的价值增值以及收益最大化。同时经过熵值法计算分析发现内部成本中的关键影响因素是运输及仓储成本，外部成本中的关键因素则是供应商、竞争对手与顾客。
2.充分借助信息技术，加快数字化转型。基于对顺丰控股成本控制中现存的问题研究后，本文从价值链的视角出发，针对性地提出了优化策略。对于顺丰控股的内部价值链而言，建议借助信息技术的力量，推动仓储管理的自动化升级，同时加强仓库管理人员的专业素质培训；在运输方面，应优化网络布局，提升机械化作业水平，并增设服务网点以增强服务覆盖。此外，建立外包供应商备选清单，通过合理分配外包业务，旨在降低成本并提高效率。对于顺丰控股外部价值链环节，顺丰控股应确立清晰的供应商选择标准，筛选出表现卓越的供应商，并与之建立稳固的长期合作关系。在维系客户方面应对客户消费特点进行细分，为其提供定制化的服务策略，在提升满意度的同时又能有效地控制客户服务成本。
四、结论
顺丰控股作为物流行业的龙头企业，在价值链战略成本管理方面体系较为完善且成效显著。其他企业在进行成本管理时应当借鉴顺丰控股的经验：一是从企业实际出发，找准定位，制定合适的战略管理制度；二是将眼光放长远，站在战略高度看待成本管理问题；三是将现代化科学技术融入价值链的各个环节中，提升企业竞争力，促进企业持续健康发展。
（文 / 张敏）
（作者简介：张敏，中南林业科技大学，硕士研究生在读。研究方向：内部控制与风险管理）
参考文献
[1]晁睿智,李登明.基于哈佛分析框架下的物流企业财务分析：以顺丰控股为例[J].物流技术,2021,40(2):41-43;66.
[2]刘子宸.基于价值链的顺丰控股成本控制优化研究[D].长江大学,2024.
[3]李萌.价值链视角下顺丰控股控股战略成本管理研究[D].哈尔滨商业大学,2022.
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